Gerencia efectiva de Pymes (página 2)

De esta última frase, surge otra de las amenazas implícitas en el desconocimiento del mercado, "la verdad de hoy puede no ser la realidad de mañana", es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado; es decir hay empresas que no se apropian de las señales del mercado porque creen que su producto es bueno y que las amenazas y las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visión estratégica del negocio.

Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda responder también a las siguientes preguntas:

¿Qué productos le compran? ¿Qué tan seguido? ¿Cuánto le compran?

¿Cuál es el valor actual de cada cliente? ¿Cuál es su valor potencial?

¿En qué estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente[25]¿Qué tan rápido se ha movido esta relación?

Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tácticas para el desarrollo de las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto.

Ahora bien, así como se debe conocer al cliente y su potencial, también es indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades, porque esta es la forma como se puede establecer las tácticas para la ejecución de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación de producto.

Sin embargo, no hay que caer en "la trampa de la información" es muy importante que el empresario sepa:

• 1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente

• 2. Establecer una matriz de segmentación de clientes[26]

• 3. Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus clientes

• 4. Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del cliente

• 5. Definir como capturar información crítica del cliente

Existen dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes: información sobre comportamiento e información sobre preferencias.

La información sobre comportamiento es la información transaccional que se observa cuando el cliente interactúa con la empresa. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de los clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos, órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc. Por esta vía es que se recoge la mayor cantidad de información de los clientes y, por lo general, esta información es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. La información de preferencias es aquella que los clientes suministran sobre sí mismos a través de sondeos y perfiles.

Con la llegada de la Internet[27]se ha creado un tipo adicional de información de comportamiento que se denomina información de observación. Esta información permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegación, los temas que le interesan, la forma en que responde a la información y el tipo de información que solicita de las páginas que visita. De este tipo de información, se puede hacer una analogía como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su carrito de compra o qué es lo que compra.

En resumen, se trata de obtener la mayor cantidad de información relevante acerca de los clientes a través de indicadores tales como:

• Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias

• Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias por segmento

• Clientes totales, ingresos márgenes y ganancias por estado del ciclo de vida

• Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo

• Tamaño promedio de la orden de compra.

Pero, ¿por qué debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de comprender lo que el mercado intenta decirme? ¿Por qué debo establecer vínculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado se encargará de pasarme la cuenta de cobro, impidiéndome crecer o en el peor de los escenarios, sacándome de él.

Entonces, lo que debemos hacer es diseñar una estrategia de mercadeo que debe tener dos enfoques:

• De mercado, que pasa por la identificación de nichos o sea de ciertos "pedazos de mercado" que tienen características particulares, tales como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse también que el nicho de mercado lo conforman consumidores con necesidades y características homogéneas. Los nichos son localizados en áreas específicas que comprenden lugares identificados como espacios vírgenes, que están esperando ser descubiertos.

La identificación del nicho indica el señalamiento específico de un nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del olfato y el sentido común lo que ayuda a determinarlos.

Ocupar nichos es rentable, la razón principal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, así como al comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el nicho puede obtener márgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos.

El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porción específica del mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El éxito está en colocar negocios en lugares no identificados por el competidor.

Una segunda estrategia es la segmentación del mercado que se puede definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del mercado que reúne características o perfiles especiales que lo diferencia de otros grupos de consumidores. En otras palabras, es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiéndolo a bases de edad, sexo, o algún otro tipo de interés.

Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan algunas de las principales variables utilizadas:

Segmentación geográfica

Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.

Segmentación demográfica

Es la división en grupos basados en variables demográficas
como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel
de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación
es que las necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrechamente
relacionadas con las variables demográficas.

Segmentación psicográfica

Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social,
estilo de vida o personalidad.

Segmentación por conducta

En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.

El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el número de consumidores así como su consumo y tendencias.

Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa.

La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la diversificación de los mercados. Es muy común que las empresas centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fracción del mercado en el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el cual su función es la de tomar pedidos y que constituye su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mínimo pero el potencial también. Cuando esto sucede, llegó la hora de ampliar el horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero buscar nuevos mercados no es tan fácil, particularmente si pretendo hacerlo sin introducir los cambios en la organización de la empresa y en su cultura. Para que ésta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios. La disyuntiva del empresario que logra comprender los mensajes que el mercado le envía, es la de redireccionar la empresa o simplemente sentarse a ver cómo éste destruye lenta pero gradualmente el esfuerzo y trabajo de años.

Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidación o hacia su destrucción, no es menos cierto que existe un factor adicional que puede hacer estéril el esfuerzo de redireccionamiento, y es la incapacidad de la empresa para ofrecer al mercado la oferta crítica necesaria (OCN), o sea la capacidad de la empresa de atender un mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado demanda (DTP)[28] en un período determinado, dividido por la capacidad total de producción (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de producto.

Cuando el resultado es mayor que 1, la empresa no tiene capacidad excedente para atender la demanda; cuando el resultado es menor que 1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para atender la demanda del mercado en el que está y por consiguiente debe buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos mercados, la clave está en que la empresa se convierta en una "creadora de mercado".

• El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las cuales me referiré a dos en particular:

Diferenciación de producto, que se puede lograr a través del diseño o de los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La estrategia de diferenciación es una de las menos aconsejables porque son rápidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir que la diferenciación se convierta en un proceso continuo de innovación del producto, ya sea a través del diseño o bien del mejoramiento, mezcla o utilización de nuevos materiales.

Tal vez la mejor forma de diferenciación se logra cuando aprendo a leer e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final de la estrategia es que el comprador "sienta que el bien o servicio ha sido diseñado y producido para él"

La otra estrategia de producto, se llama innovación y se tratará en el Capítulo en el que se desarrollará el concepto que denomino V.I.A.

Para cerrar este capítulo, creo recordar desde la lejanía de mi baúl de los recuerdos que en cierta ocasión me invitaron a formar parte de una junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las primeras reuniones de junta el gerente comentó que la empresa debía aumentar dramáticamente las ventas para seguir siendo viable; frente a esa afirmación uno de los miembros de junta preguntó que aumentar las ventas ¿de qué? La primera reacción de los presentes fue la de decirle a quien hizo la pregunta que Por qué preguntaba eso; que si acaso no estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se debían aumentar.

Días después, la pregunta que pareció un exabrupto se convirtió en la clave de la estrategia de crecimiento de la empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontró que sería suicida incrementar las ventas del producto principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamaño que estaban canibaleando[29]el mercado; en tanto que los subproductos se veían no como una oportunidad del negocio sino como una carga que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata (¿?) fue la que trazó el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor (diferenciación de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificación de mercado), pero algo más interesante aún el mercado que se creó fue el de las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogotá (nicho de mercado) y se llegó más lejos al establecer que el producto a vender debía de estar orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentación de mercado), con lo cual de paso se mejoraría la dieta alimenticia de ese segmento de consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos.

Lo invito a reflexionar sobre el tema de este Capítulo, respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Conozco realmente mi mercado?

¿Cuál es mi competencia?

¿Cuáles son los canales de distribución que estoy utilizando?

• Las grandes superficies

• El mercado minorista

• Puntos de venta propios

• Puntos de venta en alianza (Joint Venture)

• La franquicia

¿Por qué estoy utilizando esos canales, qué ventajas y desventajas representa para mi empresa cada uno?

¿Cómo hacer inteligencia de mercados?

¿Cómo hacer benchmarking?

¿Qué estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos?

• De mercado

• Nichos – segmentación – diversificación –

• De Producto

• Diferenciación – Diseño – Materiales –

¿Sé cuál es mi oferta crítica necesaria (OCN)?

Estudie todas y cada una de sus respuestas; someta el cuestionario a su equipo cercano y dialogue con ellos sobre la percepción que cada cual tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacíos del cuestionario. No olvide escribir las respuestas.

CAPÍTULO III

Piense en su empresa después de usted

¿Mi empresa durará tanto como yo?

El paso de los años es inexorable y la juventud que nos acompañó con toda su energía y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva. De esta afirmación, surgen dos preguntas:

¿Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo?

¿Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?

Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un momento en que la tecnología nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando esto sucede lo más común es que busquemos una "zona de confort" en la cual nos sentimos cómodos y tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisión que inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo de acción en la que decidí ubicarme.

El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo inevitablemente se disminuye tanto la vista, como la visión que tenemos de la vida y del negocio.

No espere a que cualquiera de los síntomas anteriores se presente, ya que es inevitable que lleguemos a esa condición de manera inexorable, hoy, es el momento de hacerse las siguientes preguntas:

¿Cuándo debo retirarme?

¿Quién será mi sucesor?

¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?

¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mí?

¿Cuándo debo retirarme? Qué difícil es aceptar que tenemos que hacernos esa pregunta, pero más difícil aún es lograr una respuesta y es que el ser humano además de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psicólogos llaman "los apegos" es decir de una serie de condicionamientos que determinan su forma de vida y que como forman parte integral de ésta, no puede abandonar.

Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tenía unos años atrás para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no vale la pena hacerlos porque "yo vengo haciendo hace años lo mismo y me ha dado resultado", llegó el momento de planear el retiro por la puerta grande por donde siempre entró.

Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes ¿Quién será mi sucesor? Generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo o porque se considera inmortal o porque nadie hace las cosas como cree que se deben de hacer o simplemente porque educó a sus hijos para un mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni usted comprendieron que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa familiar un emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolución.[30]

¿Pero cuál es la respuesta? Pues no es fácil resolver algo que debió definir desde el momento en que la empresa se convirtió en el "modus vivendi familiar". Para facilitar la respuesta puede hacerse algunas otras preguntas, como por ejemplo: ¿Quién es la persona que mejor me interpreta en la empresa? ¿Quién es la persona que ha demostrado capacidad para ver el futuro de la empresa? O, ¿Quién es la persona que más confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es muy común hacernos: ¿Quién es la persona que me sigue la corriente? ¿Aquella con la que no tengo enfrentamientos porque siempre me dice sí? Y, digo que hay que excluirla porque es la única pregunta que no me debo hacer cuando trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es más que un camaleón que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. ¿Se imagina usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo piensa en "sentirse cómodo" con todos y con todo?

La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que más demora la decisión de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que imaginó hace muchos años, que fue el norte que guió a la empresa hasta la situación en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos empezó a ser pasado.

¿Tengo idea de lo que será mi empresa después de mí?

Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo las condiciones planteadas al comienzo del capítulo. A las preguntas ¿Cuándo retirarme? ¿Quién me reemplazará? Sigue otra cuya respuesta tiene el mismo nivel de complejidad: ¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí? Generalmente la tendencia es al continuismo, pues lo más natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire del manejo de la empresa que durante muchos años fue mi razón de vida; es usual que nos opongamos a que un extraño "destruya lo que tanto me costó construir"; sin embargo, el éxito de la sucesión está en que la persona seleccionada aporte una nueva dinámica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante años aplazó y que las condiciones del mercado permanentemente cambiantes exige.

Y, entre tanto ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?. El concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y cada uno de los integrantes del núcleo familiar y cuanto más complejo sea éste, es decir cuantos más grados de consanguinidad estén involucrados, más difícil es definir el papel que cada cual juega en un eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se profundiza con los grados de consanguinidad, éste es aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin vínculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cónyuges de los hijos; como dice jocosamente un prestigioso empresario de una empresa de familia: "no hay nada más peligroso que un yerno con ideas o una nuera con necesidades". Claro que aunque a manera de chiste, se trata justamente de lograr que la incorporación a la familia de personas sin grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se constituya en una amenaza para nadie.

Hace un par de años el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades pero con un plan estratégico definido, estuvo a punto de irse a pique después de veinticinco años de gerencia alternada entre uno y otro socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenían visiones distintas de la empresa, lo cual empezó a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces eran muy buenas amigas, amistad gestada durante más de cinco lustros de trabajo hombro a hombro.

El conflicto llegó al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran conscientes de las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoración por un tercero. Después de muchas dificultades, el problema se resolvió cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de cada familia y de cada miembro en la empresa.

Aunque la fisura en las relaciones no se subsanó, se llegó a una lógica del manejo de la empresa, en el cual primó el interés económico sobre cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado.

La respuesta a la pregunta ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso mucho más complejo de lo que su definición literal simple pueda significar

Pero ¿qué es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un acuerdo dinámico[31]de voluntades que establece los principios que garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y estableciendo los mecanismos para la solución de las controversias entre ellos, conservando sus principios básicos.

El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa, la sucesión del gestor, la remuneración de los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condición de socios y la empresa, además establece los principios que regulan su gestión y organización.

Para la elaboración del protocolo de familia (PF) es indispensable la colaboración y participación de todos los miembros de la familia.

En términos generales, un Protocolo de Familia (PF) debe contener los siguientes capítulos:

• Introducción

• Pactos Sociales o Estatutarios

• Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios

• Órganos De Carácter Familiar

• Cláusula De Cierre.

Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de socios de la empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesión, pactos intrafamiliares y solución de conflictos, entre otros.

El Consejo de Familia

Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los Órganos de Carácter familiar, que básicamente son: el Consejo de Familia y dos comités que son los que realmente llaman mi atención: El Comité de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo seno se deben crear dos subcomités: el de formación y entrenamiento de los miembros más jóvenes de la familia y el de retribución. De estos temas el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes frustraciones, es el de la formación y entrenamiento de los más jóvenes de la familia, tarea que debe empezar desde la niñez, creando en el niño sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado este hábito en la niñez y no podemos pretender que el hombre maduro se sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la adolescencia.

Nunca olvidaré el caso de un buen amigo empresario que un día se quejaba con mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Decía el empresario en medio de su dolor ¿en qué fallé? les di todo: buena vida, excelente educación y ahora cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que "eso no es para ellos", que sus objetivos están fuera de la empresa.

Testigo de la queja, le pregunté a mi amigo qué había hecho él para que sus hijos niños y posteriormente adolescentes se encariñaran con la empresa y continué preguntándole que cuantas veces los había llevado a que conocieran el manejo de la empresa y me respondió: "pues realmente como solo podían trabajar en las vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurrió que debía involucrarlos en el día a día de la empresa desde niños". Entonces le respondí: este no es el caso de cría cuervos y te sacarán los ojos; es el caso de ¿cómo querer lo que no se conoce? Terminando la conversación descubrí que no solo no los llevó nunca a conocer la "máquina de bienestar familiar", sino que además llevaba a la casa los problemas del día a día, con lo cual los hijos solo tenían la imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre.

El tema de la retribución es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la retribución o compensación de los familiares vinculados o no a la empresa, en los diferentes períodos de maduración (inicio, fortalecimiento, consolidación); sin embargo sí deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo menos:

• 1. A trabajo igual, igual remuneración, sin importar si quien desempeña las funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y entre los demás familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin comprometer sus recursos.

• 2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La planta de personal no debe crecer por necesidades familiares, no importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe tener relación con los costos del mercado.

• 3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribución a los familiares, para atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales como las calamidades domésticas o gastos extraordinarios urgentes que no tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los familiares per sé.

• 4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la empresa. Sin embargo, no cree aquél a expensas de éste.

• 5. No le haga trampa a la empresa ocasionándole gastos y expensas familiares que no tienen qué ver con el negocio.

• 6. No evada la afiliación, sobre valores reales, de los miembros de la familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y salud.

En cuanto al Código de Conducta, es un tema que se tratará en el Capítulo XI.

En resumen, la estrategia más efectiva para enfrentar las situaciones que origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los miembros de la familia, tanto natural, como política (yernos, suegras, cuñados, etc.) podría sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos órganos de apoyo que permiten direccional el futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribución de los vinculados y no vinculados.

En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencioné en los párrafos precedentes.

Sin embargo, se ha excluido otro de los órganos de mayor trascendencia en el proceso de consolidación de una empresa familiar, que se debe crear después de completar el proceso anterior: El Consejo de Administración Familiar, que no se debe confundir con el Consejo de Familia.

El Consejo de Administración Familiar, debe estar integrado por miembros que están directamente involucrados en la empresa familiar, pero contar con el respaldo absoluto, aun a costa de su poder, del gestor de la empresa. Debe estar estructurado y sirve de foro de consultas para definir las grandes estrategias y decisiones, que puedan comprometer el futuro de la empresa, desde el punto de vista comercial.

El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas ¿Cuál es mi negocio?, ¿Cuál es mi mercado?

Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminación de su ciclo vital; sin embargo, hay otra situación que amerita el retiro o por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del gestor y es cuando enfrenta la situación planteada en los capítulos I y II de este libro, pero no encuentra las respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta situación es más compleja que la del retiro por terminación del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da espera, como sí puede suceder con aquella.

Haga una pausa en la lectura de los demás capítulos y reflexione sobre los temas de éste, respondiendo las siguientes preguntas:

¿Mi empresa durará tanto como yo?

¿Cuándo debo retirarme?

¿Quién será mi sucesor?

¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?

¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mi?

¿Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva?

Si la tengo, ¿estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa?

Si no la tengo, ¿Por qué no la he nombrado? ¿A quiénes nombraría y porqué?

¿He promovido la elaboración del Protocolo de Familia?

Si no, ¿por qué no lo he hecho?

No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Sáquele tiempo y hágalo con cabeza fría. Cada quien tiene un "mejor amigo" converse con él sobre estos temas, si no lo tiene y no encuentra las respuestas, acuda a un especialista.

Ahora bien, si tiene el valor suficiente, reúna a la familia para dialogar sobre el tema. Escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista.

Recuerde, una vez más, que usted no es eterno y sin importar la edad, lo único cierto es que usted tendrá que morirse, enfermarse o simplemente volverse un inútil, ¿Ha pensado en que su nivel de estrés o el abuso de la maquinaria con la que lo dotó el creador puede fallar?¿quiere condenar a su empresa a la desaparición cuando usted muera o cuando no pueda seguir al frente de ella? Nadie, ahora, ni en los próximos años, ni nunca puede llevarse nada de lo que logró, ¿prefiere dejar a la deriva sus logros antes que organizar su partida o hacer que su retiro sea el de un héroe?

Elaborar un Protocolo de familia, no es fácil por eso le recomiendo que acuda al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin definir qué pasará después que usted se vaya.

CAPÍTULO IV

El tiempo es oro, utilícelo bien

¿Lo urgente me impide atender lo importante?

Desde hace muchos años vengo sosteniendo que, en general, los empresarios PYME trabajan con "chorros de adrenalina".

Es usual que los empresarios de la pequeña y mediana empresa, con contadas excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nómina, los proveedores y todos los compromisos de la empresa; después de la exhaustiva tarea el empresario suele sentirse totalmente realizado y "listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena".

Así mismo, es muy común encontrar empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que prácticamente no tienen tiempo para atender a la visita porque están respondiendo dos y hasta tres teléfonos (sin incluir los dos celulares que suelen tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas a la vez, en un derroche de energía envidiable; obvio que después de cada conversación telefónica viene un grito llamando a fulano o a zutano, para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con chorros de adrenalina.

También es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una reunión, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un día "muy complicado" y agrega, ¿no ve que es el día de los pagos y del recaudo de la cartera?

Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario para que participe de un programa de planeación o de redireccionamiento estratégico, dice "no tengo tiempo" o da otra respuesta mas desconcertante aún: "No puedo porque tengo que trabajar".

Tales ejemplos describen a los empresarios del tipo "guardia forestal" que cuida los árboles pero descuida el bosque.

Generalmente estos empresarios terminan el día totalmente agotados, irascibles y con ganas de "un trago" que en ocasiones no se toman porque descubren que no tienen con quien tomárselo.

Si usted quiere saber en qué gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada día durante quince días hábiles, apunte rigurosamente todo lo que hace durante cada uno de los quince días, utilizando la siguiente matriz de administración del tiempo[32]

Cuadrante 1 [C1]: Está caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.

Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo importante, no urgente, representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Además este cuadrante, y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: sin lo Importante, no puede haber lo urgente. Poner primero lo primero, (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas.

Pero también invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los cuadrantes [C1] o [C2].

Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía, las actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] y [C4]

Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de los demás que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante, ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación frente a las demás personas, aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.

Cuadrante [C4]: Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

Todas las personas – al igual que las organizaciones -, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente dejando de lado lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

En verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.

Por lo tanto, la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: "Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante".

Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta ¿cómo distribuyo mi tiempo? Pero, ¿cual es la importancia de conocer cómo distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en verdad que es una afirmación irrefutable; si realmente fuéramos conscientes de la importancia del tiempo, no lo desperdiciaríamos como suele suceder.

Si usted realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le dedica a cada actividad, podrá saber cómo y en qué utiliza su tiempo; preocúpese si la mayor parte del tiempo la está utilizando en actividades que están en el cuadrante de lo no importante y no urgente, si este es su caso usted es un "despilfarrador de tiempo". Por el contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor "inversionista de su tiempo". En todo caso, si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostúmbrese a utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de servicios de Internet. Pero ¿Por qué es importante ser un socio del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental: significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro; es planificar mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y recuperación de energías personales; pero lo más importante, es la mejor forma de evadir las actividades roba tiempos.

La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en la construcción de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y efectivo del tiempo, es el principal componente.

Con todo lo anterior no quiero decir que la única razón de ser es trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del tiempo implica un tiempo para todo, aún para descansar, para compartir y tal vez lo más importante para ser responsable socialmente; cuanto más exitoso sea usted, más es su deuda con la comunidad que le permitió el éxito y contribuyó a éste, aceptando sus productos o servicios.

¿Comprendió por qué el tiempo es oro? Pero lo más importante, ¿ha reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas preguntas:

¿Tengo una agenda?

¿Cómo distribuyo mi tiempo?

¿Cuánto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trámite?

¿Cuánto tiempo dedico a "pensar" en mi empresa?

¿Lo urgente me impide atender lo importante?

No deje de escribir sus respuestas.

CAPÍTULO V

Su empresa no es una isla

Piense globalmente, actúe localmente

El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada día son más sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad económica y su empresa realiza una actividad económica. La revolución del siglo XXI está marcada por el impacto de las tecnologías de información y comunicaciones, conocida como TICs no solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los países. Estamos enfrentando la creación de una "sociedad global".

La sociedad global, se ha venido construyendo a través de la eliminación de las barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los TLC que Colombia ha negociado, está negociando y seguirá negociando es indispensable comprender el siguiente diagrama:

En él se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera inevitable, las economías, los mercados, las empresas y la sociedad de cualquier país.

En ese orden de ideas, ¿qué significa la globalización de las economías? Una entre muchas definiciones es que la globalización no es más que la eliminación de las fronteras nacionales, la eliminación gradual, progresiva y sistémica del concepto de Estado – Nación, y su reemplazo por instrumentos supranacionales tales como la OMC – Organización Mundial de Comercio – o por corporaciones transnacionales que, muchas veces, tienen ingresos superiores al PIB[33]de muchas naciones. Esta es la primera de las tres realidades que condicionan el mundo actual.

La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras físicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las barreras que entraban el comercio entre países, lo cual conduce a la eliminación de las barreras arancelarias – aranceles – y para arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas laborales, producción limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los Tratados de Libre Comercio.

La tercera de las realidades mostradas en el gráfico, tiene que ver con la capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte de su producción, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con éxito a la competencia extranjera en sus mercados naturales, para lo cual debe "crear un pensamiento estratégico" fundamentado en producir lo que los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad suficiente para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para incursionar con éxito en los mercados internacionales.

La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creación del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el conocimiento han sufrido una profunda transformación que está induciendo la creación de un nuevo ser humano universal[34]

Recuerdo que en alguna ocasión conversando con una empresaria, me dijo que quería internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con Proexport[35]para participar en su programa Expopyme[36]porque ella quería exportar. Le pregunté cómo estaban sus productos en el mercado – producía ropa informal masculina – y me respondió que justamente por eso quería exportar, porque consideraba que la "competencia desleal" de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a conversar y después de un largo dialogo, de esos que requieren de mucha paciencia y entrega, de analizar su situación, llegamos a la conclusión que antes de exportar, debía de internacionalizar su empresa. La razón por la cual estaba siendo desplazada de su mercado natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que éste le exigía, pero además la calidad de sus productos se había deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centró en desmejorar la calidad para rebajar precios y así competir con los productos del exterior. Mi amiga no se había dado cuenta que cuanto más "ahorraba" comprando insumos y materias primas de baja calidad, más se empobrecía. Organizamos entonces un "plan de acción de cinco puntos: 1.- Identificar un nicho de mercado, el cual encontró en la ropa para el sector de la salud; 2.- Innovación en procesos y productos, para lo cual se introdujeron algunos equipos básicos de control numérico, en las máquinas que eran clave para la nueva producción y que podrían ser cuellos de botella; Así mismo, se buscó un nuevo proveedor de insumos que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por último, contrató una diseñadora y se firmó un contrato para el corte de los materiales con una empresa amiga que tenía subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se ahorró el 10% del costo de los materiales por una mejor distribución de los moldes en el corte. 3.- Se introdujo la cultura de la información a través de un sistema administrativo que le permitió llevar un control riguroso de los procesos y sus costos. 4.- Se capacitó al personal y se cambió su retribución, introduciendo el concepto de salario variable, por resultados; 5.- Por último, se hizo un plan de mercadeo, que permitió la rápida venta de la nueva producción, a través de una red de almacenes especializados, ofreciéndole a estos la garantía de cero inventario en sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme.

Pasados dos años, se consolidó como una de las empresas proveedoras de ropa para el sector salud y empezó a organizar su plan de mercadeo exportador, que la llevó a hacer otras innovaciones incursionando en la fabricación de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la UE.

En esta última fase, recibió la asistencia técnica de una empresa especializada en investigar patentes que ya han vencido y que son de libre acceso para la comunidad empresarial.

Algunos llaman al mundo actual la "aldea global" y tiene mucho sentido porque como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros pueblos, conocía en detalle lo que pasaba no solo en lo público sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad de estar bien informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe "sacar tiempo" para informarse del diario acontecer no solo a través de la prensa, la radio o la televisión sino a través de la Internet y de medios de comunicación especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio. La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias primas, la moda, la situación política, el desempleo y las tasas de crecimiento de los países con los cuales comercializamos nuestros productos, (incluyendo el de nuestro país), determinan el comportamiento de los mercados y por ende de nuestras empresas. China, India, Pakistán, están tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es más impactante, a la distancia de una página Web o de un portal de negocios.

Las TICs[37]así como los avances en la aviación comercial, han estrechado dramáticamente los espacios geográficos y los kilómetros están siendo cambiados por los bits[38]y por los mega hertzios[39]Bajo este nuevo paradigma de la información nada es extraño a nadie, no importa dónde esté o dónde se produzca la información, los hechos están ahí en el mismo momento en que se producen y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede, cuando sucede, sin importar dónde, ese es el efecto de la globalización.

Deténgase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: (Escriba las respuestas que usted le da a las preguntas que le propongo).

¿Conoce el concepto de empresa internacional?

¿Piensa que su empresa puede serlo?

¿Ha pensado cómo impactaría a su empresa los productos de otros países?

¿Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa?

Trate de responderlas y entenderá que su empresa no es una isla.

Responda además, estas otras preguntas:

¿Conoce el entorno de su empresa? ¿Cuál es?

Globalización, apertura e internacionalización, ¿Sabe qué significan?

¿Sabe realmente qué son los tratados de libre comercio (TLC)?

CAPÍTULO VI

Gerencie con visión de futuro

¿Tiene sentido planear a largo plazo?

Los profetas del pesimismo aseguran que lo único cierto en el largo plazo es que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasará a su empresa si sólo tiene tiempo para la administración del día a día, sin previsión, ni proyección del futuro.

A mí particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o más años, especialmente cuando no existe seguridad jurídica, cuando lo único cierto es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no tiene nada que ver con la visión estratégica del negocio.

Planear estratégicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa para que a través de un ejercicio conjunto visualicen la empresa que todos quieren; la que es hoy, la que será mañana y la que en función de las exigencias del mercado tendrá siempre un producto al precio, en las cantidades y en el momento justo, en que éste lo demande.

Dice Humberto Serna[40]"La acción sin planeación tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeación sin acción es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas". Pretender dirigir una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automóvil con los ojos vendados por una autopista; sé cuando y donde empecé pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte.

La ejecución de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijación de metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir entre un sueño, un deseo y una estrategia y la única forma de hacerlo es definiendo un qué (qué voy a hacer) un cómo (cuáles son las herramientas que tengo para hacerlo) y un cuando (no algún día, sino en tal día). Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo genera frustración.

Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual aparecía en el primer cuadro un niño que se hacía la siguiente reflexión: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qué todo el mundo me gana; en el siguiente cuadro el niño toma una decisión: No voy a volver a fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro número tres el niño ve un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana que llamó su atención; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros cuatro y cinco el niño se acuesta debajo del árbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto en el cuadro seis aparece una niña con una escalera con la cual se trepa al árbol y toma la manzana; en el último cuadro, el niño desconcertado se pregunta: ¿Por qué fracaso, mientras otros triunfan?

La respuesta es simple: La diferencia entre el niño que deseaba la manzana y quien la tomó se llama acción

La cultura de la ejecución, está íntimamente relacionada con el estilo de gerencia que usted ejerce o más bien de acuerdo con la clase de gerente que usted es. "Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa"[41] Las personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones cotidianas y no enfrentan o más bien evitan las situaciones difíciles, tienen aversión al cambio, al compromiso y por ende a la acción; son lo que yo llamo espectadores de su propia película. En tanto que, quien dirige tiene una participación activa en la ejecución de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se "unta de la gente" el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las prioriza, en otras palabras que no tiene aversión al riesgo.

Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio (capítulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en él un instrumento de sus propios resultados o más bien un socio que no una amenaza. El líder comprometido con los resultados debe también ser obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que se puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por último tenga en cuenta que los resultados son la consecuencia de la participación y compromiso de "un equipo", sea generoso con la gente que le ayudó a cumplir las metas y más generoso aún con aquellos que fueron más allá; pero así mismo no le dé temor de indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitación ofrézcasela, piense que está invirtiendo en su empresa, si sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos necesarios, pero hágalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, además de los análisis anteriores, piense si es usted el piñón del engranaje que no funciona. Si es usted el que no está dando la talla (capítulo III).

"El papel del líder no es simplemente verificar que se cumpla el plan. Debe incitar a toda la organización a pensar estratégicamente para construir y ejecutar el plan"[42].

Elaborar una estrategia como lo definió Henry Mintzberg[43]"debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visión que está en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas aplicables".

¿Pero para qué tomarme el trabajo de "creer en la gente" que trabaja conmigo; ¿Para qué pensar en el futuro, si el presente es lo suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el mañana lejano y aún más incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el presente es no solo incierto sino efímero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja como pensar que la probabilidad de que mi empresa sobreviva mañana, solo depende de lo que yo haga hoy y de las posibilidades que cree para ella a través de proyectos que sean ejecutables y medibles a través de indicadores. Si no acomete la disciplina de la planeación estratégica, es muy posible que termine utilizando su tiempo en la solución de problemas irrelevantes o en los asuntos del día a día, es decir en los temas roba tiempo que consumen nuestra energía sin obtener resultados (CAPÍTULO IV).

Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los índices o indicadores no son un fin sino un medio para lograr resultados.

Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!

En el capítulo XII se complementará el tema de la visión estratégica de la empresa.

La Inteligencia Empresarial

Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.

Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como dueño. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.

Identifique el talón de Aquiles de su empresa

Cada empresa tiene su talón de Aquiles; ese punto débil puede socavar el desempeño del resto de la organización, recuerde que su empresa es tan eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se constituya en un "cuello de botella"

Los cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes de decisiones equivocadas en la reorganización de procesos productivos, especialmente cuando usted "cae en la celada de los vendedores de equipos". Cuando tome la decisión de adquirir una máquina o un equipo, tenga presente varias cosas: que realmente identificó cuales son las ventajas de la transformación que pretende con los nuevos equipos; que el costo de la adquisición sea pagable con los incrementos de producción o de productividad que se lograrán; que le vendan un "sistema" y no simplemente una máquina o equipo, cuando esto sucede es muy probable que en lugar de hacer una transformación en su empresa, lo que esté haciendo es profundizar los cuellos de botella, que le restan productividad.

Hace algunos años, un buen amigo propietario de una planta productora de sistemas originales para el control de emisión de gases en vehículos ensamblados en el país, quiso aumentar la producción, con el fin de rebajar costos y adquirió una prensa de 500 Toneladas que le permitía hacer en una matriz hasta seis elementos, en lugar de uno que estaba haciendo por cada proceso, después de montar la prensa descubrió que la producción en lugar de aumentar disminuía y aunque redujo el número de trabajadores por turno, la productividad no aumentó. Descubrió muy tarde y a unos costos tremendos, que el equipo adquirido había profundizado el cuello de botella del proceso ya que el problema no estaba en la capacidad de la prensa que tenía, sino en la forma manual como se estaba haciendo el resto del proceso.

Recuerdo también otro caso en el cual un empresario invirtió varios cientos de miles de pesos en un "sistema de información" (léase equipos de cómputo), para mejorar su sistema de información y lo único que logró fue crear un caos informático. El problema estaba en los procesos administrativos y no en los equipos que estaba usando.

Al finalizar la lectura de este capítulo reflexione sobre los siguientes temas: (Escriba todas las respuestas)

¿Tiene sentido planear a largo plazo? Si su respuesta es no, piense por qué y dígalo.

Es usted un gerente emocional o un gerente racional, en cualquiera de los dos casos escriba por qué es lo uno o lo otro.

¿Qué tan bueno es ver el bosque e ignorar los árboles?

¿Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto?

¿Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? Si responde que sí piense por qué y escríbalo.

¿Involucra o ha involucrado al personal en la solución de problemas de la empresa? Si no lo ha hecho, ¿por qué no lo ha hecho?.

¿Puede identificar cuales son los cuellos de botella de sus procesos: productivos, administrativos y comerciales?

CAPÍTULO VII

La productividad fundamento de la competitividad

¿Cree que su empresa es competitiva?

La competitividad, es un concepto que si bien ha existido desde hace mucho tiempo, solo tomó importancia cuando el Gurú de la administración moderna Michael Porter lo utilizó como uno de los factores más importantes de la medición de la capacidad de las empresas para tener éxito en los mercados que se han ido creando como consecuencia de un nuevo entorno nacional e internacional, resultado de la globalización y la apertura de mercados[44]

Sin embargo, competitividad sin productividad, no es posible. Hablar de ventajas comparativas o competitivas en el marco empresarial, sin mencionar la productividad, equivale a afirmar que "somos ricos, pero no tenemos dinero"; la productividad es a la competitividad lo que el dinero es a la riqueza.

¿Qué es productividad?

La acepción más simple es la que relaciona la producción con los recursos utilizados para obtenerla y que se resume en la siguiente afirmación: Productividad, es producir más con los mismos recursos; aunque también puede ser válida la afirmación de que la Productividad es producir lo mismo, con menos recursos o con menores costos. Las dos acepciones son como las dos caras de una misma moneda aunque yo me inclino por la primera, ya que es una forma positiva de resolver el tema[45]

En otras palabras, el concepto se asocia con la capacidad de las unidades económicas para afectar positivamente el nivel del producto en condiciones en las cuales se mantienen prácticamente invariables las cantidades de los factores que intervienen en el proceso productivo; sin embrago, hay una nueva tendencia a vincular la productividad con la creación de valor.

Estudios de carácter histórico han determinado que el crecimiento de la productividad es una de las variables que más afecta el nivel de vida de las naciones y concluyen que una dinámica positiva promueve un mayor nivel de ingreso per cápita, estabilidad en los precios y contribuye a incrementar los ingresos fiscales haciendo posible, de forma indirecta, la provisión por parte del Estado de bienes públicos como la educación, la defensa. La infraestructura, la seguridad ambiental y el bienestar social en general.

Otro tipo de estudios muestran cómo los aumentos en productividad son un componente importante en la rentabilidad y en las expectativas de ganancias de las firmas, constituyéndose en un factor determinante en las decisiones de inversión. Desde el punto de vista de la fuerza laboral, el crecimiento de la productividad es una variable importante en referencia para indexar los niveles de remuneración.

Cálculo de la Productividad

La productividad es pues, una razón de productos e insumos. Es decir la medición de la cantidad de bienes y servicios generados, como resultado de la utilización de distintos insumos.

A su vez, el nivel de producto puede medirse en valores monetarios o unidades físicas de producción. La primera destaca el valor alcanzado por trabajador; la segunda se refiere al número de unidades físicas de la producción por trabajador.

En ese orden de ideas, los principales insumos considerados para la estimación de la productividad son el trabajo y el capital. El trabajo como insumo, se mide frecuentemente mediante el número total de empleados o el número total de horas trabajadas, siendo la última una medida que refleja el monto real del insumo utilizado.

En el caso del capital, su medición se refiere al capital físico y no al financiero; sin embargo la carencia de metodologías impide estimar el valor del factor capital y de sus variaciones en términos reales.

Cálculo de la Productividad Laboral

El índice de productividad laboral o de producto por empleado, mide el cambio en la relación entre el producto industrial y el factor trabajo. Es preciso señalar que este índice no expresa la contribución específica del trabajo en el producto. Refleja, en cambio, el efecto conjunto de variables interrelacionadas como son: cambios tecnológicos, inversión de capital por trabajador, habilidad y eficiencia de la fuerza de trabajo, destreza administrativa y organización de las relaciones internas de la fuerza laboral.

La productividad laboral (PL) calculada con información de la MMM (Muestra Mensual Manufacturera del DANE) enfrenta algunos limitantes que deben ser tomados en cuenta al momento de interpretar los resultados de aplicar el método; sin embargo, es la única fuente de información mensual de estadísticas industriales que dispone de datos sobre producción. Empleo, salarios y horas trabajadas.

El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un índice de producción real con un índice de horas de trabajo:

IPR

IPL = ——-

IHT

En donde, IPL es índice de productividad; IPR, es índice de producción real[46]y IHT, es índice de horas de trabajo en el sector[47]

Sin embargo, esta medición incluye de alguna manera, el valor de la producción que ha demandado productos o valor agregado de otros factores, por lo que se estima que una fórmula más adecuada sería:

IVA

IPL=——– En donde IVA, es el índice de valor agregado[48]

IHT

Lo anterior indica que si esa es la metodología para medir la productividad laboral de los sectores, es válida para medir la de las empresas.

La productividad, la mejor forma de definir una justa retribución al trabajo

La reciente discusión sobre el informe financiado por el Banco Mundial (BM) que asegura que los niveles del salario mínimo podrían influir en la generación de empleo, no tendría por qué darse si el criterio que se hubiera utilizado para el análisis hubiera estado íntimamente ligado a la productividad laboral y a un estudio de largo plazo, en el cual se hubiera involucrado el impacto que tiene el salario en la demanda agregada.

Ha sido tradicional en nuestras empresas, mirar el salario como una barrera que impide su competitividad; las reformas laborales han hecho énfasis en el costo del salario y de los impuestos asociados a él (parafiscales y carga prestacional), como los responsables de la baja competitividad de nuestras empresas; sin embargo, un estudio realizado por la Unidad de Monitoreo Industrial del extinto Ministerio de Desarrollo, demostró cómo la competitividad de las empresas colombianas, estaba relacionada con el llamado "excedente bruto de explotación" y no con el retorno al esfuerzo y aporte del trabajo, vía el salario, ambos componentes del valor agregado[49]Según el estudio, en países desarrollados los trabajadores reciben un 45% del valor agregado, en tanto que en Colombia solo reciben el 17% lo cual lleva a afirmar que mientras en los países desarrollados los empresarios, los bancos y el estado reciben un 55% del valor agregado, en Colombia reciben el 83%.

Estrategias para el mejoramiento de la productividad

Tal vez la mejor forma de incrementar la productividad de una empresa, es mediante un pacto por la productividad que se acuerde entre la empresa y los trabajadores, mediante el cual los trabajadores se comprometen a incrementar la producción en el horario ordinario, sin incurrir en sobre costos por un lado y por el otro, disminuyendo el porcentaje de rechazo de los productos en cada una de las etapas del proceso; la empresa a su vez, se debe comprometer a mejorar los procesos de producción y a dar capacitación a los trabajadores para que mejoren sus competencias.

El resultado de este pacto por la productividad, debe ser compartido entre la empresa y los trabajadores a través de programas de incentivos, que mejoren la calidad de vida de los trabajadores.

Otra opción puede ser la de desarrollar un programa integral de productividad, mediante el cual la empresa mejore el diseño, los procesos, los productos y la base tecnológica productiva, como resultado de un autodiagnóstico de los factores críticos de la cadena de valor[50]

Para hacerlo, reúna los equipos de trabajo por áreas que integró para desarrollar las ideas del CAPÍTULO VI. Solicíteles que analicen de manera objetiva el área de trabajo de cada grupo identificando las cadenas de valor y haciendo un análisis inverso de estas[51]Pídales que identifiquen en cada cadena de valor los puntos críticos (cuellos de botella, problemas de calidad, problemas de costos, etc.), a continuación pídales que analicen cada uno de los puntos críticos y que propongan las soluciones que ellos consideren aplicables, con el fin de mejorar la producción, sin incrementar los costos o que identifiquen acciones para sustituir costos; lleve las soluciones para discusión con el grupo cercano o comité de dirección, de manera que se evalúe la viabilidad de las propuestas, procure no rechazarlas, simplemente ajústelas a la capacidad de la empresa de acometer las transformaciones propuestas; haga un pacto con los trabajadores para su implementación, en el cual quede consignado un cronograma, los recursos que se utilizarán, los responsables de las acciones y los indicadores que definirán el impacto[52]pero también los beneficios que recibirán por el resultado; procure que estos beneficios no sean personales sino colectivos, lo cual impulsa la solidaridad y el trabajo en común.

Un alto en el camino

En este momento usted ha leído más de la mitad del libro y sería muy útil que hiciera un alto en el camino, para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y el nuevo conocimiento adquirido, si es que esto ha sido posible. Para comprender el alcance de lo que el libro y su contenido significan, reflexione sobre lo siguiente:

¿Siente que está siendo desplazado de sus mercados? ¿Sabe cual es la clase de productos que lo están desplazando? ¿Qué tienen esos productos que no tienen los suyos? ¿Cree que puede competir con ellos?

¿Cree que el negocio en el que está, es el negocio en el que debe estar? (recuerde que en el capítulo primero, ya se hizo este cuestionamiento). Si la respuesta es Sí, diga por qué, escriba cuales son las fortalezas que tiene su producto y las razones por las cuales usted cree que está en el negocio en el que debe estar.

¿Cuál es la estrategia de mercadeo que más se ajusta a su producto? ¿Ha pensado en fortalecer sus canales de distribución o en crear nuevos canales? Escríbalo.

¿Ya definió la línea de sucesión de su empresa? ¿Designó "in pectore" a su sucesor? ¿Está capacitando a su familia joven en la administración de la empresa? ¿Ya creo la Junta de Familia?

¿Está satisfecho con la forma como utiliza su tiempo? ¿Maneja una agenda?, ¿Puede decir cómo está utilizando su tiempo? Recuerde lo que se trató en el Capítulo Cuarto. Escríbalo.

¿Ya hizo su Plan estratégico? Si no lo ha hecho, ¿no cree que sea el momento de hacerlo? ¿Recuerda cómo se elabora el Plan? Escríbalo.

¿Cree que su empresa es competitiva? ¿Podría definir la productividad? ¿Cómo la mediría? ¿Qué estrategias utilizaría para mejorar la productividad?

CAPÍTULO VIII

El recurso humano, su factor más importante

¿Cómo convertir el recurso humano en capital humano?

La coyuntura que viven las empresas, en el marco de la apertura de mercados y en la firma inevitable de TLCs con todas las comunidades y países del mundo, obliga al empresario a pensar en desarrollar un Plan de convertibilidad empresarial, que no solo debe cubrir inversiones en infraestructura, tecnología e innovación sino en la conversión del recurso humano en verdadero Capital Humano. Para hacerlo debe patrocinar que cada uno de sus trabajadores diseñe un Plan de vida.

Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de información, la necesidad de crear nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y a sus organizaciones, que requieren niveles más elevados de habilidades e inevitablemente mayores niveles de stress, lo cual obliga a las empresas a adaptarse a las nuevas condiciones e incluso a anticiparse planeando de manera adecuada las estrategias que permitan alinear el Capital Humano con los objetivos de la empresa.

Para que la empresa logre tener Capital Humano, que es el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales,[53] debe crear un ambiente en el cual el conocimiento individual fluya hacia los grupos de trabajo[54]hasta llegar a la organización en su totalidad, evitando que se vaya de la empresa. De nada sirve tener una gerencia con altos niveles de conocimiento, si en los grupos de trabajo sus integrantes no son promovidos a transformarse en Capital Humano.

El Capital Humano, se logra mediante la formación general de un lado, que se adquiere en el sistema educativo formal y la formación específica, que se adquiere en el seno de la empresa y que permite que el trabajador desarrolle su productividad. Un acuerdo entre la empresa y el trabajador que garantice que éste entrega a la empresa sus conocimientos generales y aquella facilita a aquel la obtención de destrezas y habilidades en el trabajo, podría allanar el camino para que los conocimientos del trabajador lleguen a la mayoría de los grupos de trabajo.

Pero para que lo anterior se dé, es necesario que el trabajador tenga la actitud correcta. Los trabajadores con mayor desempeño y ascensos en la empresa lo logran no solo por tener conocimientos únicos, sino por haber adoptado una actitud correcta en relación con sus funciones y compromisos para con la empresa. Por esto una de las tareas de la empresa que desee crear Capital Humano es conocer cual es la actitud de sus trabajadores frente al trabajo.

Sin embargo, así como la actitud correcta es un factor que facilita y viabiliza la formación de Capital Humano, las aptitudes que son las habilidades técnicas y demás conocimientos que demuestre el trabajador de manera explícita o tácita, son fundamentales para lograr la acumulación de conocimiento que determina la creación de Capital Humano. Pero para que esto se dé, es necesario que la empresa conozca cuáles son las competencias que tienen sus trabajadores y organizar el trabajo de acuerdo con ellas.

Competencias Laborales[55]

Las competencias laborales, se pueden definir como la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Las competencias laborales, forman una estructura que contiene:

Pero, ¿Qué se busca cuando se recurre a una gestión integral con enfoque en competencias?

• 1. Alinear el aporte del Capital Humano con las necesidades estratégicas de la empresa

• 2. Administrar de manera eficiente el Capital Humano

• 3. Evaluar el desempeño sobre la base de resultados y conocer el personal con desempeño medio, que requiere de apoyo para un desempaño superior.

• 4. Remunerar al personal de manera justa

• 5. Determinar la "brecha Técnica" y el esfuerzo formativo necesarios.

• 6. Establecer de manera cualitativa el valor agregado a través de competencias y el retorno de la inversión en Capital Humano

• 7. Mejorar la competitividad de la empresa.

¿Cómo establecer un modelo por competencias?

Generalmente para hacerlo se ejecutan los siguientes pasos:

Sensibilización.- La idea es convencer al personal de las bondades de un modelo por competencias laborales, para que ellos se apropien la idea y la desarrollen. Es decir se busca el compromiso de las personas para que el modelo funcione.

Acuda una vez más a los grupos de trabajo y exponga la idea, solicíteles que hagan un diagnóstico de las falencias del actual sistema. Sin embargo, sería de mucha utilidad seleccionar tres o cuatro miembros de los grupos y enviarlos a un programa de capacitación sobre el modelo de competencias, de manera que se conviertan en multiplicadores del modelo por competencias.

Analice los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesión y el compromiso de los grupos, proceda a proponer las siguientes acciones:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas son compatibles con la misión de la empresa.

• Realizar una descripción completa de los puestos de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

Defina el perfil de competencias requeridas.- Como tercer paso, solicíteles que definan los conocimientos, las actitudes y las habilidades que se requieren en cada cargo, para ser un trabajador exitoso.